In un mercato immobiliare condizionato da volatilità macroeconomica, incertezza geopolitica e maggiore selettività degli investitori, l’hospitality continua a muoversi in controtendenza. Il comparto alberghiero si conferma una delle asset class più attrattive del real estate italiano, con volumi di investimento intorno ai 2,5 miliardi di euro, la migliore performance degli ultimi sei anni e una crescita di circa il 30% rispetto al 2024. Una dinamica che non riguarda soltanto l’acquisto di immobili, ma la trasformazione di intere destinazioni, la riqualificazione di asset esistenti, l’ingresso di nuovi capitali privati e la ridefinizione del rapporto tra turismo, città e territorio. Scenario che ha fatto da cornice alla prima edizione del Real estate & hospitality summit, promosso a Roma da Il Sole 24 Ore, che guarda all’hospitality come driver non più solo turistico, ma economico, immobiliare e occupazionale.

La crescita del settore, infatti, intercetta oggi diverse trasformazioni: l’aumento della domanda turistica di fascia alta, la ricerca di esperienze più personalizzate, il riposizionamento degli hotel indipendenti, il ritorno di attenzione sui resort e l’interesse per modelli come branded residences, lifestyle hospitality e longevity living.

Il mercato corre, ma chiede capitali pazienti. Secondo la lente di Giuseppe Amitrano, founder & group ceo di Dils, e Ofer Arbib, ceo di Colliers Global Investors Italy sgr, il mercato è in forte accelerazione. L’Italia beneficia di fondamentali difficilmente replicabili: patrimonio storico e paesaggistico, forza delle destinazioni turistiche, domanda internazionale seppur con un’offerta alberghiera ancora molto frammentata. Il punto decisivo, tuttavia, è che la crescita non può essere letta solo in termini di volumi. Il mercato italiano resta complesso, con tempi autorizzativi lunghi, liquidità non sempre percepibile dagli investitori internazionali e un patrimonio alberghiero spesso familiare, sottocapitalizzato o non adeguato agli standard dei grandi brand. Proprio in questo scarto si apre una delle principali opportunità: riqualificare, riposizionare e portare a gestione professionale una parte consistente dell’offerta esistente.

Evoluzione anche nella composizione dei capitali. Accanto agli investitori istituzionali, cresce il peso di family office, investitori privati e club deal, più adatti ad accompagnare operazioni complesse, in cui la valorizzazione richiede tempo.

L’hotel, è emerso più volte nel confronto, non è un prodotto finanziario a rendimento immediato: è un organismo operativo, che ha bisogno di concept, management, personale formato e un periodo di maturazione coerente con la sua natura industriale.

Investire in Italia: potenziale enorme, ma regole ancora fragili. Investitori e finanziatori a confronto hanno messo in luce la doppia natura del mercato italiano: da un lato un potenziale straordinario, dall’altro un livello di complessità che continua a rappresentare una barriera per molti capitali internazionali. Paolo Barletta (su thebrief una nostra intervista nel 2023 https://www.thebrief.city/stories/hospitality-viaggi-business-barletta-roma/ ), ceo del Gruppo Arsenale, Mario Ferraro, ceo di Smeralda Holding e vicepresidente del Consorzio Costa Smeralda, Gaël Le Lay, ceo e co-founder di Petra-Hova Hospitality, Donato Piscuoglio, head of real estate di Arrow Global Italia, e Lorenzo Vianello, head of industry real estate di Unicredit, hanno discusso strategie di investimento, tempi di ritorno, sviluppo di nuove destinazioni e ruolo della finanza. Il caso della Costa Smeralda, illustrato da Ferraro, è stato utilizzato come esempio di investimento a lungo termine. L’acquisizione da parte del fondo sovrano del Qatar nel 2013 ha dimostrato come, in un orizzonte pluriennale, la valorizzazione di una destinazione possa generare crescita degli asset, aumento dell’Ebitda e attrazione di nuovi operatori. Ma è un modello che richiede pazienza, risorse e visione: qualità non sempre compatibili con fondi orientati a exit rapide in tre o cinque anni.

Le criticità normative restano uno dei nodi principali. La rigidità delle destinazioni d’uso, la difficoltà di sviluppare usi misti e l’incertezza sui tempi autorizzativi frenano modelli ormai consolidati in altri mercati, come le branded residences, che integrano ospitalità e residenza di lusso in un unico progetto.

City hotel e resort: due mercati, due logiche. Uno dei passaggi più rilevanti del summit ha riguardato la distinzione tra city hotel e resort. I city hotel, soprattutto a Roma, Venezia, Firenze e Milano, restano la componente più liquida e più ricercata dagli investitori. Il valore è legato in modo determinante alla posizione: un asset in una grande città d’arte mantiene una forza immobiliare anche quando la performance operativa non è ancora pienamente espressa. Questo riduce il rischio percepito, ma comprime il rendimento e spinge verso l’alto i prezzi di ingresso.

I resort, al contrario, hanno una logica più industriale. Non basta la bellezza del luogo: il valore dipende dal conto economico, dalla qualità della gestione, dalla capacità di costruire una destinazione e non semplicemente un albergo.

Food & beverage, wellness, sport, marina, golf, retail, residenze e programmazione esperienziale diventano componenti decisive della redditività. Per questo i resort possono generare maggiori moltiplicatori di valore, ma richiedono competenze specialistiche, partner operativi adeguati e una strategia di lungo periodo.

Arrow Global ha portato l’esempio di strategie di destagionalizzazione sviluppate in Portogallo e ora applicate in Italia, dalla Sicilia alla montagna. Per rendere sostenibili gli investimenti non basta intercettare i picchi estivi o invernali, occorre costruire flussi distribuiti durante l’anno, ed è in questa direzione che si collocano operazioni integrate come Costa Ragusa, la valorizzazione del Donnafugata con il golf, o lo sviluppo di attività sportive e ricreative capaci di attrarre pubblici specifici anche fuori stagione.

Il turismo cresce, ma la gestione resta il vero fattore competitivo. Nel dialogo con Alessandra Priante, intervenuta al summit da presidente di ENIT (dimessasi il 26 giugno dalla guida dell’agenzia), lo sguardo contempla le dinamiche di crescita del turismo italiano. Il punto non è più soltanto attrarre visitatori, ma orientare i flussi, aumentare la qualità della spesa, valorizzare destinazioni meno mature e ridurre la pressione sulle città più esposte all’overtourism.

Il turismo di qualità può generare occupazione stabile, rafforzare le economie locali e sostenere investimenti diffusi anche fuori dalle grandi città. Ma perché questo accada serve un salto di scala nella professionalizzazione del settore. La qualità dell’asset, da sola, non basta; anche l’immobile più iconico può fallire se non è accompagnato da un management adeguato, da servizi coerenti con il posizionamento e da personale formato.

L’appello corale: serve investire nel capitale umano. L’Italia dispone di una materia prima turistica straordinaria, ma soffre la carenza di grandi scuole di ospitalità, percorsi di alta formazione e filiere professionali capaci di trattenere e far crescere i giovani talenti. Il tema è industriale prima ancora che sociale: senza competenze, il lusso resta superficie; con le competenze, diventa valore durevole.

Le famiglie imprenditoriali e la nuova ospitalità italiana. Nel confronto tra famiglie e nuovi investitori emerge il ruolo degli operatori italiani che hanno costruito nel tempo identità forti, spesso radicate in luoghi specifici, dove l’imprenditoria familiare è stata capace di coniugare patrimonio, reputazione, ospitalità e visione di lungo periodo. In questa prospettiva il lusso non è solo una categoria tariffaria, ma una costruzione culturale. È memoria del luogo, cura del dettaglio, continuità gestionale, relazione con il territorio.

Le famiglie imprenditoriali possono quindi essere un presidio importante contro una finanziarizzazione troppo rapida dell’hospitality, a condizione che sappiano aprirsi a nuovi strumenti, partnership, tecnologie e modelli di governance.

In generale, dal dibattito si evince che l’hotel contemporaneo è sempre meno una struttura chiusa e sempre più una piattaforma di servizi, relazioni ed esperienze. Il lusso esperienziale, il lifestyle, i resort integrati, gli asset ibridi e le branded residences rispondono a una domanda che non cerca più soltanto pernottamento, ma identità, appartenenza, benessere e accesso a luoghi difficili da vivere in modo autonomo. Roma occupa una posizione centrale: con oltre 650 milioni di euro di investimenti, la Capitale è oggi il principale mercato italiano dell’hospitality real estate. Il riposizionamento dell’offerta alberghiera, l’ingresso di brand internazionali e la forza della domanda turistica confermano un ciclo positivo, ma impongono anche una riflessione sulla qualità urbana: gli hotel non possono essere considerati episodi isolati, ma parti attive della trasformazione della città.

Da qui la consapevolezza che la prossima fase dell’hospitality italiana non si giochi soltanto sull’acquisto degli asset migliori, ma sulla capacità di costruire destinazioni. Le grandi città restano centrali, ma la crescita più interessante potrebbe arrivare da laghi, montagne, Sicilia, Sardegna, Puglia, Campania e aree ancora sottovalutate, come il Lago Maggiore.

Anche la connettività diventa un fattore determinante. Aeroporti, ferrovie, collegamenti intercontinentali e accessibilità territoriale incidono direttamente sulla capacità di trasformare luoghi potenziali in destinazioni globali. Il modello dei treni di lusso Dolcevita, presentato da Paolo Barletta, va in questa direzione: collegare mete iconiche e territori meno accessibili (e Barletta cita l’Abruzzo per fare un esempio), trasformando il viaggio stesso in esperienza.

Come per altre asset class, serve una visione di sistema: istituzioni, investitori, operatori e territori devono muoversi in modo coordinato. L’hospitality italiana non è più una nicchia del turismo, né una “Cenerentola” del real estate. È una piattaforma economica, urbana e culturale.

In copertina: Vista Ostuni © Giovanni Hanninen, Davide Lovatti, Lea Anouchinsky